2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

2.1. Основные виды стратегий развития

В условиях экономической нестабильности в стране и регионе строительные предприятия для эффективности своей деятельности должны осуществлять свою деятельность в рамках стратегии развития, разработанной с учетом конъюнктуры рынка.

Так, И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [2, с. 68 – 69]:

1.  Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.  Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.  Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.  В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.  При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс формирования стратегии развития называется стратегическим планированием.

Стратегическое планирование – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами.

Стратегию развития можно определить как комплекс действий, направленных на достижение определенного уровня развития системы или другой определенной цели и обеспечивающих единую линию поведения этой системы.

Стратегия развития в строительном комплексе может разрабатываться и реализовываться на трех уровнях – уровне строительного комплекса, корпоративном уровне, уровне предприятия.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития предприятия обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние [3, 27, 57, 78, 114, 168].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенным фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение фирмы путем добавления новых структур. Это стратегии интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием для реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или один из бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Эти же виды стратегий применимы и к корпоративному уровню, то есть объединения компаний будут ставить перед собой цели повышения эффективности деятельности входящих в нее предприятий. Кроме того, для объединений строительных предприятий характерна корпоративная стратегия, заключающаяся в определении бизнес-областей корпорации и развитии их по вышеуказанным стратегиям.

На основе матрицы Стейнера [134, с. 50; 143, с. 67] были разработаны общие принципы и подходы к развитию строительных предприятий, основными направлениями которых являются инновационная, внутрифирменная, региональная и инвестиционная стратегии развития. Данный подход применим к определению стратегии развития строительного комплекса (рис.2.1).

Рис. 2.1. Общая модель стратегий развития строительных предприятий региона

Эффективное развитие строительного комплекса обеспечивается разработкой и реализацией инвестиционной стратегии, осуществляемой органами государственной власти. Данная стратегия обеспечивает выход предприятий, входящих в комплекс, на государственный и международный рынки с широким ассортиментом продукции.

Стратегия развития строительного комплекса является частью региональной стратегии развития. Исходя из вышесказанного и, если рассматривать уровень развития СК таких регионов, как Пензенская область, очевидно, что повысить эффективность деятельности строительных предприятий можно при условии, что за основу стратегии развития будет принята инвестиционная стратегия СК в частности и региона в целом.

Инвестиционная стратегия — это стратегический инвестиционный портфель, формируемый в регионе. Инвестиционный портфель определяет направления инвестирования и методы реализации развития отдельных сфер экономики. При этом инвестиционная стратегия предусматривает выбор отраслей и субъектов хозяйствования для инвестирования с технико-экономическим обоснованием, поиск и формирование инвестиционных ресурсов, разработку механизма инвестирования с целью обеспечения воспроизводства инвестиционных ресурсов, реализацию инвестиционных проектов с организацией непрерывных или периодически действующих потоков финансовых и других инвестиционных ценностей с обязательным мониторингом и контролем [24] .