А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский
Управление затратами в строительстве
Под ред. д.э.н., профессора А. Н. Асаула. – СПб: ИПЭВ, 2009. - 392с.
Предыдущая

Раздел 2. Управления затратами в строительстве

Глава 5. Прогнозирование и планирование затрат

5.1. Планирование затрат в системе внутрифирменного планирования

Любая организация, работающая в инвестиционно-строительной сфере, независимо от масштабов и сферы деятельности занимается планированием в рыночных условиях, когда на первое место выходит забота об уменьшении неопределенности экономических результатов. Мнение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Только ясное представление о целях организации, их своевременная корректировка в соответствии с изменениями внешней среды, четкое распределение ресурсов могут обеспечить успех хозяйственной деятельности. Планирование – важнейшая часть хозяйственной практики строительной организации. Напомним известный афоризм: «Планировать или быть планируемым»[14]. Смысл высказывания заключается в том, что организация, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.

С точки зрения общей теории организации под планированием понимается организация экономического развития на основе гармоничной и по возможности оптимальной структуры целей и средств их достижения.

В управленческом смысле планирование как одна из функций управления подразумевает определение не только целей строительной организации на определенную перспективу, но и детальный финансовый и экономический анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основная задача планирования затрат – определение ожидаемых результатов экономической деятельности строительной организации и сведение к минимуму риска.

В практической деятельности строительных организаций принято выделять два основных вида планирования – внутрифирменное и бизнес-планирование. Бизнес-план является основным документом, раскрывающим создание и развитие строительной организации, связанное с вложением инвестиций. Цель бизнес-планирования – реализация миссии строительной организации, оно ориентировано на обоснование создания и развития нового бизнеса. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, финансовый план, план маркетинга) являются первичными.

Внутрифирменное планирование направлено на дальнейшее развитие и организацию предпринимательской деятельности, обоснованной бизнес-планом.

Внутрифирменное планирование отвечает на вопросы:

-   каковы экономическое положение строительной организации, итоги и условия ее деятельности;

-   как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели строительной организации.

Итак, основной объект внутрифирменного планирования деятельности строительной организации – взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих этот процесс: рыночный спрос на товары, работы и услуги; рациональное использование ресурсов; получение прибыли, увеличение личных доходов и качества жизни работников. В дальнейшем план может корректироваться с учетом ситуации на рынке. При этом выполнение плана – не самоцель, а средство эффективной работы строительной организации.

Неотъемлемой частью планирования является прогнозирование, в процессе которого осуществляется поиск наиболее рациональной стратегии строительной организации. Один из основоположников современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать». Прогнозирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности (риски), которые могут возникнуть, и уметь с ними справляться. Другими словами: прогноз – это оценка будущей обстановки или условий с целью минимизации неизвестного фактора, т. е. прогноз связей с «вероятными событиями».

При прогнозировании затрат возникают проблемы, связанные с применением нормативных затрат. Например, сложно ответить на вопрос, что разрабатывается сначала, нормативные затраты или прогнозы. Широко распространенный подход предполагает, что прогнозы продаж формируют нормативный выпуск, который рассматривается в разрезе прогнозных затрат, а они, в свою очередь, определяют нормативные затраты. В организациях, выпускающих однородную продукцию (например, кирпичи), нормативные затраты являются синонимом прогнозируемых затрат. Таким образом, разработка нормативных затрат не может начаться, пока не будет согласован прогноз продаж.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. А. Файоль сформулировал четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость и точность. Позднее А. Ансофф обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно носить системный характер. Его объектами являются входящие в организацию подразделения и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т. е. на уровне функциональных подразделений (отделов маркетинга, производственного, финансового и пр.).

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации возможны в рамках единства управленческой вертикали (например, организация в целом – подразделение – участок – бригада). Интеграция плановой деятельности предполагает, что в строительной организации существуют разнообразные, относительно обособленные процессы планирования и частные планы подразделений, но каждая подсистема действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого уровня. Все планы, созданные в организации, взаимосвязаны.

Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член строительной организации становится участником плановой деятельности. Планирование, основанное на принципе участия, объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие: оперативное руководство и планирование.

Смысл непрерывности заключается в том, что процесс планирования в строительных организациях должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов; разработанные планы должны непрерывно сменять друг друга, т. е. необходимы систематические корректировки и перепланирование.

Гибкость планирования – это способность менять направленность планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности подразумевает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности строительной организации.

Чтобы наиболее полно и рационально спланировать дальнейшую деятельность организации, рекомендуется руководствоваться следующими общими положениями: внедрение новшеств; максимальный учет всех факторов, влияющих на показатели плана на подготовительной стадии планирования; последовательность плановых расчетов, исключение их случайности и необоснованности; взаимосвязь и взаимоконтролируемость показателей, в том числе в комплексных плановых расчетах; качественный анализ исходных данных для выявления тенденций изменения планируемых показателей в предыдущие плановые периоды; учет структурных изменений в программе на перспективу при расчете основных показателей плана; использование для расчетов экономико-математических моделей и ЭВМ.

В системе управления строительной организацией одно из ключевых мест занимает планирование затрат на основе планирования производства и реализации строительной продукции, а также контроля за расходованием средств.

Планирование затрат заключается в выявлении их состава и количественной оценке с целью определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли. Оно служит базой для контроля рационального использования ресурсов. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет проекта – это документ, отражающий затраты, необходимые для осуществления поставленной цели. В бюджете представлены оценочные результаты откорректированного календарного плана и стратегии осуществления проекта. Бюджет проекта – это план действий и инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет направлен на решение двух основных задач:

-  обеспечение динамики инвестиций, позволяющей выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

-  снижение объема затрат и риска проекта за счет инвестиций и максимальных налоговых льгот.

При планировании затрат не достаточно сведений об общем объеме капитальных вложений (инвестиций) в проект, необходимо знать поквартальную и помесячную потребность в финансировании. Процесс составления бюджета проекта представляет собой распределение сметной стоимости во времени на основании календарного плана.

Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом (месяц за месяцем) в течение всего периода его осуществления. Бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, а бюджеты будущих лет могут меняться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей.

По отношению к общей стратегии экономического развития строительной организации планирование затрат носит подчиненный характер и должно быть согласовано с ее целями и направлениями деятельности. Вместе с тем планирование затрат существенно влияет на формирование общей стратегии экономического развития организации. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии – обеспечение высоких темпов экономического развития и улучшение конкурентной позиции строительной организации – связана с тенденциями развития строительного рынка. Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития строительной организации нельзя реализовать из-за финансовых ограничений. В этом случае стратегия корректируется с учетом планирования затрат.

Все виды внутрифирменного планирования могут быть систематизированы по основным признакам: уровень управления, степень точности, стадия разработки, тип цели. Взаимосвязь различных видов планов показана на рис. 5.1.

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение нескольких альтернативных вариантов. Сравниваемые показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать только показатели второй группы. Затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными. Именно они учитываются при принятии решений.

Рис. 5.1. Структура планирования в строительной организации

В планировании производственных затрат, кроме рассмотренных показателей, широко применяются предельные затраты, определяющие дополнительные (добавочные) затраты, связанные с производством еще одной единицы продукции. Предельные затраты можно найти для каждой добавочной единицы продукции – они определяются отношением прироста валовых затрат к соответствующему приросту количества произведенной строительной продукции. Показатель предельных затрат имеет стратегическое значение во внутрифирменном планировании, поскольку устанавливает производственные затраты, величину которых строительная организация может непосредственно контролировать. Предельные затраты определяют плановые расходы, которые понесет  фирма при производстве последней единицы продукции, и одновременно указывают на возможность их экономии в случае сокращения объема производства на эту последнюю единицу продукции. Показатели средних затрат не могут дать плановикам такой информации. Принятие решений относительно объема выпуска продукции обычно носит предельный характер – рассматривается возможность выбора из двух вариантов: производить ли фирме на несколько единиц больше или меньше той или иной строительной продукции. Сравнение предельных затрат с предельной выручкой позволяет определить возможную прибыльность различных видов продукции.

Выделение планирования затрат как особого вида планирования обусловлено:

-  относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;

-   необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов (в том числе и на производство).

Результатом планирования является система планов, включающих основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. Значительное место в этой системе занимает оперативное планирование, т. е. планирование отдельных операций всех направлений деятельности строительной организации. Основной задачей оперативного планирования является выбор необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов производства, работ или услуг. Такое планирование бывает обычно краткосрочным.

Исторически сложились две основные составляющие оперативного планирования: план производственной деятельности и финансовый план (рис. 5.2).

План производственной деятельности строительной организации (табл. 5.1) включает планы материально-технического обеспечения, по персоналу, себестоимости продукции и доходов.

Основными показателями плана могут быть номенклатура выпускаемой строительной продукции, объем реализации (выручка), себестоимость и прибыль от производства и реализации продукции. В данном случае в качестве плановых показателей используется выполненный объем работ в соответствии со справкам об их стоимости  (форма КС-3).

Статьей 745 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) установлена обязанность подрядчика по обеспечению строительства материалами, в том числе конструкциями, деталями или оборудованием, если договором строительного подряда не предусмотрено, что строительство в целом или в определенной части обеспечивает заказчик.

Таблица 5.1

План производственной деятельности

Показатели

На год

I Квартал

II Квартал

III Квартал

IV Квартал

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

Номенклатура и ассортимент продукции (работ, услуг)

объект1 объект2 объект3 объект4 объект5 объект6 объект7 объект8 объект9

объект1 объект2 объект3 объект4 объект5 объект6 объект7 объект8 объект9

объект1 объект2 объект3 объект4

объект1 объект2 объект3 объект4

обект1 объект2 объект5 объект6

объект1 объект2 объект5 объект6

объект1

объект2 объект5 объект6 объект7 объект8

объект1 объект2 объект5 объект6 объект7 объект8

объект1 объект7 объект8 объект9

 объект1  объект7 объект8 объект9

Выручка от реализации

15 000

15000

3 000

2780

4000

4160

5000

5120

3000

2940

Себестоимость продук-ции

14 250

14250

2850

2641

3800

3952

4750

4864

2850

2793

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)

750

750

150

139

200

208

250

256

150

147

Из этого следует, что заказчик и подрядчик вправе распределять между собой обязанности по обеспечению строительства материалами. Таким образом, в составе плана производственной деятельности рассчитываются денежные затраты только на материалы, детали и полуфабрикаты, предназначенные для выполнения работ, производимых собственными силами. Эти затраты зависят от качества материалов, деталей, полуфабрикатов и затрат на единицу каждого из них. Затраты на единицу материалов определяются исходя из установленного порядка расчетов с поставщиками и зависят от источников поступления материалов.

Планово-расчетные цены определяются путем составления плановых калькуляций, в которых предусматриваются те же элементы затрат, что в калькуляциях сметных цен на материалы. Однако порядок определения величины затрат по каждому элементу при калькулировании планово-расчетных цен иной, чем при калькулировании сметных цен: он учитывает реальные условия получения и доставки материалов, прогнозируемые темпы инфляции, прогноз изменения курса валют (для импортируемых материалов) и др.

Перечень строительных материалов, необходимых строительной организации, содержит огромное число наименований, поэтому определение плановой величины затрат на материалы прямым счетом, т. е. умножением количества каждого вида на их цену, целесообразно производить с помощью компьютерных программ.

Часто для упрощения этой работы прямой счет делается лишь по 30…40 основным видам материалов. Затраты на остальные детали и материалы определяются в процентах от суммы затрат на основные материалы. Процент устанавливается по фактическим данным за предыдущий период или расчетным путем на основе сметной документации для нескольких типичных объектов строительства. Обычно он не превышает 10…15 %[15]. В отдельных случаях желательно участие заказчиков в разработке планов.

Финансовый план обеспечивает прозрачность финансово-экономического состояния строительной организации для собственников, инвесторов, кредиторов и является основным элементом управления ее финансами.

Оперативные планы могут разрабатываться методами «сверху вниз» и «снизу вверх». В первом случае работа начинается с определения общих целей и задач финансового плана. Затем эти задачи детализируются и включаются в планы подразделений, которые разрабатывают конкретные планы действий и потребности в ресурсах. При использовании метода «снизу вверх» расчеты начинают с отдельных структурных подразделений, а затем все сводят в единый финансовый план строительной организации.

Финансовый план организации дает полную картину того, откуда и когда получены деньги, на что они будут истрачены, как соотносится потребность в деньгах с состоянием расчетного счета, каким будет финансовое положение организации к концу планового периода. Рекомендуется составлять финансовый план на год с разбивкой по кварталам (по принятым стандартам формирования бухгалтерской отчетности в России), тогда он будет основой текущего финансового контроля. Финансовый план включает планы доходов и расходов, денежных поступлений и выплат, балансовый и план по источникам и использованию денежных средств.

Разработка плана доходов и расходов (табл. 5.2) начинается с определения объема выручки от реализации и затрат на производство и реализацию строительной продукции (ее себестоимости).

План денежных поступлений и выплат (табл. 5.3) строится на основе плана доходов и расходов. В этом разделе финансового плана отражаются реальные денежные поступления и выплаты. Если прибыль – это разность между стоимостью продаж и расходами, то состояние расчетного счета – разность между реальными денежными поступлениями и выплатами.

Таблица 5.2

План доходов и расходов строительной организации

 

Балансовый план отражает состояние активов и пассивов строительной организации на конец года. Активы – это все, что образует имущество строительной организации и обладает стоимостью.

Они делятся на ликвидные, образующие оборотный капитал, и неликвидные – основной капитал. Пассивы – это денежные обязательства строительной организации перед кредиторами, источники образования средств строительной организации. Собственный капитал – это разность (сальдо) между стоимостью активов и общей стоимостью пассивов, т. е. стоимость имущества строительной организации за вычетом всех ее обязательств.

План по источникам и использованию денежных средств (табл. 5.4) показывает, на что расходуются средства, полученные в качестве доходов от собственной предпринимательской деятельности и из других источников. Цель такого плана – дать ясную картину того, из чего складываются средства строительной организации и как они тратятся на прирост активов или на покрытие задолженности. Он помогает лучше понять финансовое положение организации и оценить эффективность финансовой политики.

Заметим, что самостоятельность внутрифирменного планирования строительной организации предполагает:

1.  Свободное производственно-техническое и социально-экономическое развитие всех структурных подразделений за счет собственных финансовых ресурсов.

2.  Высокую материальную заинтересованность персонала в достижении результатов производственной, финансовой, коммерческой и коммуникативной деятельности, каждая из которых непосредственно влияет на конечные результаты.

3.  Полную ответственность высшего руководства и специалистов за общие результаты деятельности, включая выполнение всех договорных обязательств (с заказчиками, налоговыми службами и кредитными организациями).

4.  Получение планируемых доходов или прибыли как необходимой финансовой основы структурного подразделения.

5.  Прямую зависимость между планами производства и продажи строительной продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников.

5.2. Сметное планирование затрат

Основной формой планирования затрат являются сметы, которые разрабатываются как в целом по организации, так и по центрам ответственности или местам возникновения затрат. Сметы могут составляться по назначению затрат (например, производственные затраты и накладные расходы), и по видам строительной продукции. Смета – это расчет предварительных затрат на выполнение определенного объема работ, она удерживает хозяйственную деятельность строительной организации в рамках производственного плана. Расчет затрат на единицу продукции представляет собой установление норматива затрат. Сметное планирование опирается на использование нормативов. 

Смета является источником надежной информации о производственной деятельности организации. Она показывает объем деловой активности и уровень затрат, при которых организация осуществляет экономическую деятельность, а нормативы указывают уровень затрат, к которому необходимо стремиться.

Основными целями составления смет затрат могут быть:

-  помощь в планировании ежегодных операций;

-  координация деятельности структурных подразделений;

-   доведение планов до руководителей подразделений (центров ответственности);

-   стимулирование деятельности руководства по достижению целей организации;

-   управление производством;

-  оценка эффективности работы руководителей.

Остановимся на двух последних целях. Составление сметы затрат требует ежемесячного сравнения фактических данных с запланированными для определения причин отклонений. Если проблема отклонений находится в сфере компетенции менеджера, он может принять соответствующие меры, чтобы не допустить подобных отклонений в будущем. Однако отклонения могут быть следствием того, что смета с самого начала была нереальной или реальные условия сметного года отличались от прогнозируемых; в этом случае смета на оставшуюся часть года становится недействительной.

В течение сметного года необходимо периодически оценивать фактические результаты и пересматривать планы на будущее. При изменении реальных условий смета уточняется, и пересматриваются производственные программы на оставшуюся часть сметного года. Таким образом, составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода, это непрерывный динамичный процесс.

Смета помогает менеджеру управлять затратами организации и контролировать их в том подразделении (центре затрат), за который он отвечает. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями, менеджер может установить, какие расходы не соответствуют плановым, и применить систему управления по отклонениям, концентрируя внимание на показателях, значительно отклоняющихся от запланированных. Изучая причины отклонений, менеджер должен уметь распознавать даже такие недостатки, как закупка материалов низкого качества.

Работа менеджера может оцениваться его успехами в исполнении смет затрат. Некоторые организации инвестиционно-строительной сферы устанавливают сотрудникам вознаграждения за способность достигать намеченных в смете целей или ставят их продвижение по службе в некоторую зависимость от исполнения смет.

Исходной информацией для составления сметы затрат является программа продаж – объем и ассортимент реализации, на основании которых определяют план производственной деятельности организации. В оперативных (текущих) сметах конкретизируются стратегические и тактические планы с учетом изменения внешних и внутренних условий производства. Эти сметы утверждаются руководителем организации и предусматривают согласование и координацию действий различных производственных структур.

В финансовом плане смета затрат разрабатывается по элементам на основе данных:

-  о материальных затратах (на сырье, продукты-полуфабрикаты, строительные конструкции и изделия, топливо, энергию, запчасти) исходя из плановой потребности в материальных ресурсах и стоимости их приобретения (включая транспортно-заготовительные расходы);

-   затратах на оплату труда исходя из численности и средней заработной платы работников, отчислений на социальные нужды;

-   амортизации (износе) с учетом ввода и выбытия  амортизируемых средств и пр.

Смета прямых затрат (табл. 5.5) строительного (производственного) участка, цеха разрабатывается на квартал, но ежемесячно уточняется.

Таблица 5.5

Смета прямых затрат (р.) производственного участка на квартал

Элементы затрат

1-й месяц

2-й месяц

3-й месяц

На квартал

План

Факт

План

Факт

План

Факт

План

Факт

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Материалы (изделия, конструкции, полуфабрикаты, энергоресурсы и т.д.)

342

323

380

353,4

418

380

1140

1056,4

Заработная плата рабочих

128,25

121,125

142,5

132,525

156,75

142,5

427,5

396,15

Отчисления на социальные нужды, входящие в состав единого социального налога

47,025

44,4125

52,25

48,5925

57,475

52,25

156,75

145,255

Прочие затраты

239,4

226,1

266

247,38

292,6

266

798

739,48

Итого прямые затраты

756,675

714,638

840,75

781,898

924,825

840,75

2522,25

2337,29

При планировании затрат на предстоящий период необходимо учесть изменение номенклатуры и ассортимента строительной продукции, состава оборудования, технологии и организации производства.

Смета накладных расходов организации (табл. 5.6) разрабатывается поквартально, ежемесячно уточняется и служит основанием для контроля затрат.

Сметы затрат (как прямых, так и косвенных) могут разрабатываться на основе анализа фактических затрат за прошлый период, но предпочтительно составление точных, детализированных и содержащих важную информацию планов на основе нормативных затрат по видам строительной продукции.

Смета затрат на производство и реализацию строительной продукции выражает ее себестоимость.

Таблица 5.6

Смета накладных расходов (р.) на квартал

Статьи затрат

План

Факт

по месяцам

квартал

по месяцам

квартал

1-й

2-й

3-й

1-й

2-й

3-й

 

1.Заработная плата ИТР, служащих и младшего обслуживающего персонала (МОП)

42,75

47,5

52,25

142,5

40,375

44,175

47,5

132,05

2. Начисления на заработную плату

17,1

19

20,9

57

16,15

17,67

19

52,82

3. Командировочные расходы

0

0

0

0

0

0

0

0

4. Канцелярские расходы

4,275

4,75

5,225

14,25

4,0375

4,4175

4,75

13,205

5. Почтово-телег-рафные расходы

4,275

4,75

5,225

14,25

4,0375

4,4175

4,75

13,205

6. Расходы на оплату информационных, аудиторских, консультационных услуг

4,275

4,75

5,225

14,25

4,0375

4,4175

4,75

13,205

7. Подписка на периодические издания

4,275

4,75

5,225

14,25

4,0375

4,4175

4,75

13,205

8. Содержание слу-жебного автотранспорта

21,375

23,75

26,125

71,25

20,1875

22,0875

23,75

66,025

Общая сумма затрат может определяться двумя способами. По первому варианту себестоимость единицы продукции рассчитывается только по прямым затратам. При втором варианте накладные расходы распределяются между структурными подразделениями пропорционально прямым затратам один раз в квартал и используются для калькуляции себестоимости (полных затрат) единицы строительной продукции. Такие калькуляции могут осуществляться ежемесячно, ежеквартально, в конце отчетного года и по мере необходимости.

Исчисление себестоимости только по прямым переменным затратам снижает трудоемкость расчетов и сокращает сроки их выполнения. Это очень важно для малых предприятий, так как может служить обоснованием цены продукции и обеспечивает выбор наиболее эффективных работ.

Основные методы планирования себестоимости строительно-монтажных работ представлены на рис. 5.3.

Планирование себестоимости единицы продукции (работ, услуг) ведется на основе затрат исходя из условий производства либо на основе рыночной цены товара с учетом возможностей реализации.

Рис. 5.3. - Методы планирования себестоимости строительно-монтажных работ

Плановые расчеты себестоимости продукции служат основой для определения прибыли. Общая прибыль организации слагается из финансового результата от производства и реализации продукции, прибыли от прочей реализации (например, реализации на сторону основных средств и иного имущества), а также доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Расчет себестоимости продукции должен проводиться исходя из планируемой номенклатуры и калькуляции себестоимости единицы продукции, а калькуляции разрабатываются по статьям затрат с учетом их деления на переменные и постоянные. Классификация затрат осуществляется с учетом специфики производства, поставок сырья, материалов и производственных фондов.

Форма планового расчета затрат на производство продукции предполагает расчет суммы прямых затрат структурных подразделений без распределения накладных расходов между структурными единицами и с их пропорциональным распределением.

Прибыль может определяться методом прямого счета и как разница между доходом (выручкой) от реализации продукции и ее себестоимостью. Второй метод называется укрупненным или нормативным. При этом прибыль определяется умножением себестоимости реализуемой продукции на плановый норматив рентабельности или умножением объема реализации продукции на коэффициент прибыли.

Такие расчеты могут производиться по отдельным видам продукции, их группам или по всей продукции. Общая прибыль организации рассматривается как сумма прибыли от производства и реализации продукции, прибыли от прочей реализации, внереализационных доходов и расходов и является обобщающей характеристикой деятельности организации, выражающей ее финансовый результат.

5.3. Планирование затрат на стадиях жизненного цикла строительной продукции

Деятельность по разработке планов охватывает все стадии жизненного цикла строительной продукции (рис. 5.4).

 Рис. 5.4. Жизненный цикл строительной продукции в системе планирования

строительной организации

В ходе долгосрочного планирования определяются общие цели и стратегия строительной организации, а также ориентировочная, подлежащая уточнению, сумма затрат. Основная задача краткосрочного планирования – выбор средств для достижения намеченных целей. В этих планах определяются общие кадровая политика, производственная стратегия, финансовая политика, маркетинговая стратегия и сумма расходования ресурсов по видам.

Текущее планирование (обычно на год) с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Оно заключается в определении промежуточных целей строительной организации. При этом детально разрабатываются способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новшеств. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Они составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение рабочей силы. В план по сбыту строительной продукции включаются показатели по предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Одной из форм текущего планирования является разбивка среднесрочных планов на краткосрочные с более детализированными отрезками. Другая форма – разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения непредвиденных ситуаций в будущем. И, наконец, третьей формой текущего планирования является бюджетирование.

Продолжительность текущих и долгосрочных планов зависит от длительности жизненного цикла строительной продукции. Его сокращение или удлинение активно влияют на суммарные затраты. Связь между временными и затратными параметрами неоднозначна. В ряде случаев удлинение цикла приводит к увеличению общих затрат. Когда же увеличение цикла обусловлено более тщательной научной и опытно-конструкторской проработкой изделия, оно может привести к значительной экономии на стадиях производства и эксплуатации.

Жизненный цикл характеризуется четкими границами и взаимосвязями. Их установление очень важно для определения сферы деятельности и компетенции управления строительной организацией (рис. 5.5).

Для нас больший интерес представляют жизненный цикл строительной продукции и задачи планирования затрат на различных его этапах.

1. Концептуальная стадия. Планирование затрат начинается с выработки целей, формулируемых на уровне высшего руководства организации. Основное назначение плана на этом уровне – логически выстроить цепочку работ по достижению конечных целей проекта. План базируется на мониторинге внешней среды и знании внутреннего состояния проекта, от которых зависят постановка и корректировка его целей.

Маркетинговые исследования в основном предоставляют информацию о внешней среде, в первую очередь о строительных рынках. Чтобы определить место, которое можно занять на рынке, нужно трезво оценить свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам, выяснить, с кем предстоит бороться и кто конкурент номер один.

Рис. 5.5. Жизненный цикл строительной продукции в составе жизненного цикла

строительной организации

Этот важнейший этап работы над планом производства страхует строительную организацию от убытков, если продукция не находит платежеспособного спроса.

На стадии разработки строительной продукции и маркетинговых исследований выполняют расчет предварительных затрат, так как именно в ходе конструирования, разработки технологии, определения емкости рынка закладывается уровень затрат, начинаются планирование доходов и контроль затрат на производство продукции. Квалифицированная предварительная оценка позволяет исключить из производственного процесса дорогостоящие, нерентабельные элементы.

На концептуальной стадии планирование затрат может производиться в рамках стратегии, выбранной строительной организацией. Согласно диаграмме Майкла Портера, организация может выдержать конкуренцию, используя стратегии лидерства на основе затрат, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства на основе затрат базируется на снижении своих затрат по сравнению с затратами конкурентов. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах строительная организация стремится поддерживать высокий уровень прибыли. Кроме того, низкие цены могут препятствовать появлению новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на поставку на рынок товаров или услуг, более привлекательных, чем у конкурентов, за счет имиджа, высокого уровня сервисного обслуживания, качества и др. Это долгосрочная стратегия по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Фокусирование заключается в концентрации усилий на том, что лучше получается.

При разработке плана на этой стадии учитываются основные цели проекта, базовые сроки и максимальные размеры инвестиций, потенциальные участники, принципы нейтрализации факторов риска и местоположение строительства.

На первом этапе разрабатывается концепция стратегического плана строительной организации, исследуются методы ее выхода из кризиса (их плюсы и минусы), выявляются возможности и конкурентные преимущества. После установления общей задачи планирования затрат начинается структурная конкретизация плана во всех подразделениях (по видам работ, срокам исполнения, требующимся механизмам, материалам и др.).

2. Проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность. Подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта; корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования.

На базе исправленной и утвержденной основы формируется новая, приближенная оценка затрат, включающая дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Оценка делается на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки – 10…15 %.

Целью данного этапа является разработка конкурентоспособной строительной продукции. В составе проекта организации строительства составляются уточненный план проекта в целом, календарные планы строительной части проекта и подготовительного периода, укрупненный сетевой график (для сложных проектов), стройгенплан, организационно-технологические схемы возведения зданий, ведомость основных работ, потребность в материально-технических ресурсах и строительных машинах.

3. Планово-подготовительные работы. Цель этого этапа – организация выпуска строительной продукции. После разработки частей плана осуществляется их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности по материальным ресурсам и времени исполнения; устанавливаются порядок и очередность выполнения работ, сроки и ответственные исполнители; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ.

Составляются и корректируются по мере выполнения работ планы заключения контрактов, привлечения персонала, консультантов, подрядчиков, выполнения вспомогательных работ по проекту.

4. Строительство, выпуск конечной строительной продукции. На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий разрабатываются календарный план производства работ по объекту или комплексу работ, комплексный сетевой график, стройгенплан объекта, графики поступления на объект строительных материалов и движения рабочих, технологические карты (включая почасовые графики), мероприятия по выполнению различных видов работ, предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

При разработке программы работ в строительных организациях осуществляется корректировка календарных планов возведения объектов, графиков поступления ресурсов и других документов ППР с учетом реально складывающихся производственных ситуаций, наличия трудовых и материально-технических ресурсов, готовности фронта работ.

5. Реализация строительной продукции. Для проектов строительства зданий и сооружений реализация означает окончание строительно-монтажных и пусконаладочных работ. Стадия реализации включает контроль, корректировку и исполнение всех планов проекта. На данной стадии планируются затраты на реализацию маркетинговых мероприятий и концепцию бенчмаркинга.

Именно на этой стадии образуется прибыль, которая непосредственно связана с прогнозами, сделанными на концептуальной стадии проекта. Отличительными чертами данной стадии являются стабилизация роста прибыли, признание продукта потребителем, снижение его себестоимости. Однако в конце стадии, когда наблюдаются первые признаки абсолютного снижения прибыли, становятся актуальными задачи обновления ряда продукции и разработки ее новых видов. На этом этапе возрастает значение планирования стратегических задач (поиск новых идей, их разработка, испытание, продвижение на строительный рынок и пр.) и, соответственно, перспективного планирования затрат.

6. Эксплуатация строительной продукции. Цель планирования  – обеспечение гарантийного периода строительной продукции и, как результат, повышение конкурентного статуса строительной фирмы.

7. Утилизация строительной продукции. Задачей планирования на завершающей стадии жизненного цикла строительной продукции является быстрый уход с рынка и замена устаревшей продукции новой. Ликвидация проекта может производиться как одномоментно,  так и по частям. Но это будет уже другой проект.

Для понимания значимости планирования затрат на различных стадиях жизненного цикла строительной продукции полезно графически представить время (продолжительность) каждой стадии и затраты (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Затраты по стадиям жизненного цикла

Затраты на концептуальной стадии минимальны, на последующих стадиях они растут быстрее. Например, затраты на проектирование в десятки раз больше затрат на маркетинг и мониторинг строительных рынков, затраты на планово-подготовительные работы в 2…5 раз выше затрат на проектирование, а строительство требует еще больших затрат. Чем конкретнее программа деятельности объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта.

5.4. Решение проблем строительной организации с помощью планирования затрат

Целью составления планов в строительной организации является обоснование конечных результатов деятельности: объема строительной продукции, прибыли, рентабельности, технических и экономических мероприятий по развитию. Планирование затрат способствует решению следующих проблем:

1. Конкурентоспособность. В настоящее время строительные организации являются юридически и экономически самостоятельными субъектами. При централизованной системе планирования договор подряда был заключительным этапом, ему отводилась роль формального документа. Текст договора был стандартным, официально узаконенным, его корректировка не допускалась. Строительная организация «сверху» получала информацию о номенклатуре строительной продукции, поставщиках, ценах, множестве других показателей и нормативов. Изменять их было нельзя, они закладывались в разработку планов. Таким образом, плановая работа сводилась к поиску путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой среды.

Кардинальная смена экономических условий привела к снижению качества плановой работы. Даже крупные строительные организации порой ограничиваются оперативными планами, а к планам на более длительный период относятся, как к формальным документам, так как они сильно расходятся с действительностью. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное планирование. Сейчас каждая строительная организация из-за большого числа конкурентов должна планировать целенаправленное развитие в долгосрочной перспективе, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие организации.

2. Использование ресурсов. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов.

Формирование бюджета представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения

целей, представленных в стоимостном выражении. Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рис. 5.7.

Рис. 5.7. Связь бюджета со стратегическим планом строительной организации

3. Принятие решений. Строительной организации необходимы долгосрочные и краткосрочные планы. Разработка планов на 5 и более лет стимулирует принятие решений, обеспечивающих достижение долгосрочных целей. Наличие точных долгосрочных планов требует от руководителей оценки влияния сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Краткосрочные планы направлены на достижение немедленных или близких результатов.

В последние 30 лет в странах Запада идет адаптация систем планирования и управления к внешней среде. Основным принципом составления долгосрочных планов является движение от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Питер Друкер писал: «Долговременное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение».

Термин «долговременное планирование» был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования на уровне управления строительной организацией в целом (или ее самостоятельных хозяйственных единиц) от планирования на более низких уровнях управления.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 1970-е гг. из трудов западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Эти два понятия принципиально различаются. Так, в основе разработки долгосрочных планов лежало утверждение: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня». Какая-либо неопределенность отрицалась, отсюда ведущий принцип планирования – разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей, путем простой экстраполяции. При этом считалось, что внешняя среда практически меняться не будет, акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов строительной организации. При таком подходе организация может определить, какое количество продукта она способна произвести и какие затраты при этом понесет. Но объем производства и величина затрат не дают ответа на вопрос, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в нашей стране отсутствовал. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики не ставились.

Стратегический план деятельности строительных организаций, работающих в рыночных условиях, основан на принципе: «Завтрашний день не обязательно будет лучше сегодняшнего». И если в результате ситуационного анализа выявлено падение спроса на какую-то продукцию, то руководство строительной организации даже при наличии необходимых ресурсов не будет наращивать объемы ее выпуска, а выберет стратегии их уменьшения или переключения на выпуск другой продукции.

Таким образом, использовавшаяся ранее простая экстраполяция на будущее из прошлого исходя из тенденций развития не годится. Разработка стратегического плана основывается на анализе перспектив развития строительной организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта. На основе такого анализа формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Однако стратегическое планирование не дает исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина, скорее, сценарное описание будущего, носящее вероятностный характер. С ускорением изменений во внешней среде крепнет связь между стратегическим планированием компании и управлением бизнес-процессами. Когда плановики видят, что необходима смена направления, они должны убедить в этом не только руководство, но и работников. Кроме того, нужно быстрее, чем прежде, доказать преимущества нового плана и выдать результаты. В этом помогает гибкая структура стратегического планирования.

4. Контроль выполнения основных технико-экономических показателей. Планирование является мощным фактором организационного развития строительной организации. Оно создает основу для четкой работы всех структурных подразделений. Планирование затрат строительной организации предусматривает:

-   разработку текущих и перспективных планов производственной программы по труду и заработной плате, себестоимости, прибыли и др.;

-  составление планов образования различных фондов и смет их использования;

-  составление сметы расходов на содержание аппарата управления и перечня мероприятий по совершенствованию его структуры.

5. Учет и снижение факторов риска. Анализ показывает, что в большинстве случаев проекты и строительные программы не выполняются в полном объеме и в установленные сроки. Одной из причин является то, что решения при их разработке принимаются без учета факторов риска. План по проблемам и потенциальному риску разрабатывается в составе производственно-экономического плана проекта.

Элементы случайности и риска при планировании затрат могут быть компенсированы использованием средств математической статистики в экономических расчетах для учета вероятностного характера планирования. На стадии планирования возможны обоснование и выбор организационно-технологических решений по следующим группам рисков:

-   внешние непредсказуемые события, стихийные бедствия, неожиданные внешние воздействия (социальные, экологические, экономические, технологические и др.), непредвиденные обстоятельства и неудачи (финансовая нестабильность, банкротство, нарушение договоров и др.);

-   внешние предсказуемые, но неопределенные события (изменение конъюнктуры рынка, эксплуатационных требований, СНиПов, ТУ, ГОСТов, инфляция, изменение системы налогов);

-   недостаточные надежность и взаимодействие исполнителей, пользователей систем проектирования и участников строительства (ошибки при вводе исходной информации, ввод недостоверной информации по объектам строительства, отказ технических средств и систем управления, ошибки при принятии решений, недостаточная согласованность между участниками строительства).

6. Интенсификация производства. Планирование выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он объяснил возрастанием умения каждого работника, экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому, специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Эффективное планирование затрат способствует улучшению качества организационной работы, своевременному решению организационных проблем, достижению оптимального соотношения «затраты – эффективность», накоплению экспертных знаний и формированию активного отношения к проблемам организации.



[14] Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь: Т. 2. М.: Международные отношения, 1997.

[15] Планирование на строительном предприятии: учеб. пособие // В. В. Бузырев, Ю. П. Панибратов, И. В. Федосеев. – М.: Изд. центр «Академия», 2005.

Предыдущая